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[ 来自:不详  阅读:   时间:2012.10.11 ]
中国工程机械抄底德国如何“聚划算”?

  据报道,2009年,流传160多年的《共产党宣言》又有了全新版本:“一个幽灵,金融危机的幽灵,在全球游荡。”这条预言的发明者是金融工程师德尔曼(Emanuel  Derman)和威尔默特(PaulWilmott),华尔街着名的量化金融怪才。
  如今,这条幽灵正在欧洲大陆徘徊,即使是经济状况最好的德国,在欧债危机重压之下也很难独善其身。市场低迷,价值低估,这似乎正是中国工程机械企业抄底欧洲的良机。事实上,自年初三一3.6亿欧元收购普茨迈斯特后,徐工收购施维英52%的控股权,潍柴动力斥资7.38亿欧元收购凯傲25%的股份和林德液压70%的股份,中国制造在欧洲的并购之旅出手日见阔绰。近日路透社披露,又一家国内工程机械巨头中国机械工业集团(国机集团)已正式向德国MAGGroup提交收购要约。
  中国工程机械企业今年的海外投资为何集中在德国?欧债危机之下,中国制造抄底欧洲怎样才能既经济又实惠?实现海外收购之后又该如何管理目标企业?下面请跟随中国工程机械商贸网记者一起去探寻答案。
  隐形冠军的苦恼
  在德国,散落在各个细分领域中的中小型企业被称为“隐形冠军”,他们大多是家族企业,规模不大,但却长期占据全球市场份额、或至少是欧洲市场榜首的地位。
  然而金融危机和德国经济下滑使这些“珍珠”逐渐光芒黯淡。德国经济部周一公布的数据显示,德国8月工业产出月率下降0.5%,工业产出年率下降1.4%;同时,工厂订单月率下降1.3%,年率下降4.8%。
  相比经济萧条,更令这些“隐形冠军”处境艰难的还有来自新兴国家对手的竞争压力。前混凝土泵车王者普茨迈斯特,曾经在全球销售冠军宝座上寂寞了20多年,占据着全球市场40%和中国市场60%以上的份额。但随着三一和中联重科等本土工程机械巨头崛起,普茨迈斯特在中国的市场份额只剩下不到5%。2009年金融危机之后,普茨迈斯特销售额缩水近50%,而三一的销售额却飙升了约50%。这不仅仅是两个企业此消彼长,背后还有强势崛起的中国经济对老牌制造强国的赶超。这也许正应了那句话——时也,势也。
  经营的艰难和家族继承者不愿子承父业的尴尬,使众多“隐形冠军”在咨询顾问后得到一个答案,那就是把企业卖给曾经的中国对手,让这些野心勃勃的后来者继续将这份事业发扬光大。
  另一方面,由于德国是联邦制国家,联邦政府下面共有16个联邦州,州与州之间相对独立,有自己的政府和议会,拥有自主招商权,很多地区的投资项目还可以得到欧盟地区发展基金补贴。而德国社会阶层普遍看好中国经济的长期良好发展,对中国的投资抱有极大的热情和希望,如巴伐利亚北威州、汉堡、石荷州等大城市都在中国设立了招商引资办事处。
  德国普遍认为,中国海外投资在2015年前后可达到每年600-700亿美元,只要德国能够吸引其中的2%,就相当于每年有十几亿美元直接投资流入。因此,当中国的企业家们怀揣支票和计划书踏上德国土地时,他们会在机场各处的标识上看到熟悉的中文字“欢迎”。这表明了德国公司对中国投资者的态度。
  并购中的“1+3”模式
  然而并非所有正走向没落的“隐形冠军”都具有收购的价值。一些企业虽然目前面临财务困境,在技术和管理上还保持健康状态;但也有一些负债高、隐形包袱重、内部管理一塌糊涂的公司,显然不是合适的收购对象。因此财新传媒副主编王晓冰认为,海外投资一定要先懂行,会辨别,才能收购到一个合适的对象。
  近年来,随着中国企业海外投资战略不断成熟,并购活动中的随性、随机越来越少,对要出售企业的经营危机以及接收后需要的治理整顿、扭亏为盈等艰巨任务也做了充分准备,此时,如何确定一个合理的定价就可以提上日程了。
  中国移动董事长王建宙曾经说过,在很多外方企业看来,中资企业手头富裕,因此往往会遭遇漫天要价,提价20%-30%甚至100%以上都是常有的事。因此海外投资专家建议,一个投资主体加三个中介机构的“1+3”模式,有利于收集情报了解信息,在定价权中占据主动地位。
  2010年,重庆机电集团在并购英国PTG集团时,20天之所以能够砍价1.65亿元(折合英镑1600万),原因就在于投资评估机构提供了“PTG原股东属于投资集团无心实业”的情报,董事长谢华骏在谈判桌上有了更多的底气。重庆机电从最开始的3600万英镑直接杀价到2000万英镑,一举收购PTG旗下6家公司的全部股权,其中包括3个百年品牌,成就海外并购史上一段佳话。
  除了充当项目的探路者和情报员,投资机构还可以担任财务、法律顾问,对并购企业进行投资分析、预算报价,设计收购流程,指导谈判成员掌握国际惯例和规则,帮助企业从源头控制海外并购风险。2008年中联重科收购CIFA时,就联合弘毅投资、高盛、曼达林基金联合竞标,完成对意大利CIFA公司的股权收购,被业界视为“1+3”模式的典范之作。
  近日一位商务部官员也向媒体表示,在海外并购中中国企业“全资、独资的收购方式本身有很大风险。因此中国企业在海外收购应该形成一个联合体,利用境外巨头、民间资本等迂回化解风险。此外,手段多样化、股权多样化、目标分散化、利益国际化,让更多的群体与国内企业形成合力,这一方式应该成为中国企业走向世界的主流方式。”
  比钱更重要的是管理
  在合适的机遇、以合适的价格买下合适的对象后,并不表示一切都万事大吉。七七法则告诉我们,顺利度过“婚后磨合期”和实现后续发展才是判断并购成功与否的标尺。除了文化融合之外,企业由谁管理也是关键问题。
  中国企业中虽然不乏海外留学人才,但能够进入实体公司的大多都是理工科背景,以中层技术骨干为主,在语言文化融入方面先天不足,也缺乏大型企业管理经验。因此在并购中,很多中国企业都保留了目标企业的管理层,以保证公司的正常运营和人员稳定,并通过相互的了解沟通,形成协同合作,达到双赢目的。
  唯一的问题是,中国企业如何驾驭原企业管理班底?上个世纪八十年代,索尼并购哥伦比亚公司之后,为了避免文化冲突和管理矛盾,索性将公司管理委托给美国人,将并购后的战略接轨、组织设计、结构调整、裁减人员、业绩考核等琐碎工作全部推给他人。这样的放任之后,是投资账面减少27亿美元的巨额亏损,创造了日本公司亏损的历史记录。

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  显然,“当甩手掌柜”此路不通,解决这个问题,需要更高级的商业智慧。在国际并购案例中,一般都会附加earn-out条款,在交割时把总售价扣除一部分(一般在20%-40%之间)视售后业绩将来预付。而三一收购普茨迈斯特后,不仅将原CEO邀请进入董事会,将其财务激励与未来业绩挂钩,更向其他核心员工定下未来五年内营业收入成长3倍的目标,保证新产品线让员工有用武之地,从而稳定了德国公司的军心和管理队伍。
  当然,真正让外国员工口服心服的还是管理和盈利能力。因此,中国工程机械企业海外并购的目的不仅仅是“交易”,还有“学习”——学习先进的技术,学习包括财务、研发、营销、劳资关系等在内的先进管理。正如联想董事长柳传志所说,“只有懂行,才能让外国人服气,真正实现对对方的整合。”在这方面,中国工程机械企业还是很长的路要走。


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